そして「レクサス」の専門技術者が米国に駐在し、「レクサス」の販売店の相談に乗ることや、マーケティングの専門家が「レクサス」の所有者を訪問することなど、サービスの内容を濃くすることを提案した。
また、田原工場の品質管理担当だった梅基一夫などと協力し、「レクサス」の生産工場が6カ所に拡大したのに伴い、統一した品質保証システムを確立する抜きん出るディーラー対策ＴＭＳが、本社に先立ち、1998年4月に「ユニバーシティ・オブ・Ｔ社（ＵＯＴとを設立したのも、石坂のＴＭＳ改革の一環だった。
ＵＯＴは、ＴＭＳ内部にある教育機関で、ＴＭＳおよび地域事業所、レクサスとＴ社のディーラーを対象に始まった。
米自動車業界では多くのメーカーなどもディーラーを対象とした教育を実行していたが、レクサス部門とＴ社の教育内容は抜きん出ていた。
レクサス部門は、ディーラーと日ごろからの意思疎通のため、マネジャーのディーラー訪問や、ナショナル・ディーラー・ミーティング、ナショナル・ディーラー・アドバイザリー・カウンシルなど多くの組織を持っている。
レクサス部門は全国のディーラーを支援するため、全米4カ所にエリア・オフィスを設け、ディーラーのマネジャーやセールス、サービス担当などと会話を重ねることにより細かな情報を共有するようにしている。
レクサス部門のマネジャーは、毎月ディーラーを訪問することによって、サービスの仕組みについての提案やベストプラクテイスを聞き取るようにした。
ナショナル・ディーラー・ミーティングは年一回開催され、全国のディーラーから多い時には8百人が参加した。
これにはＴ社本社から会長、社長などもゲストとして参加し、交流を深めた。
本社の経営陣がこれほど多くディーラー・ミーティングに参加する例はあまりみない。
ファイャーサイド・チャット・ミーティングと呼ばれる、ディーラーとＴＭＳ幹部との懇談1991年まで、ディーラーの業績を管理するための公式プラグラムは存在しなかった。
しかし、1991年から「エリート・オブ・レクサス」プログラムが導入され、すべてのディーラーの業績が管理されるようになった。
このプログラムの主な評価項目は、販売数量と顧客満足と施設だった。
ディーラーの契約は6年ごとに更新されるが、レクサスの基準を満たしていないと判断されたディーラーは、改善を条件に2年で契約を更新した。
多様化する車種こうした努力が実り、レクサスの1996年の販売台数は前年をわずかに上回って8万千百28台となり、再び拡大に向かい始めた。
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